长沙2022年9月EPC工程项目招标投标与造价投资管理实务培训班

来源：成都宏智企业管理咨询有限公司时间：2022-09-02 [举报]

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一、时间地点

2022年09月23日—09月26日    长沙市（23日全天报到）

2022年10月21日—10月24日    成都市（21日全天报到）

2022年11月18日—11月21日    西安市（18日全天报到）

2022年12月02日—12月05日    南宁市（02日全天报到）

2022年12月16日—12月19日    重庆市（16日全天报到）

2023年01月06日—01月09日    厦门市（06日全天报到）

二、培训对象

各地建设项目主管部门、各业主单位从事项目管理、合同管理、工程项目建设、开发等相关部门人员、各地建设工程交易中心、投资项目评审中心、投资审计中心；各建筑施工企业负责人、设计院（所）分管生产经营、项目建设、市场开发、审计法务等相关部门负责人；中、高等院校、医院及科研机构从事相关工作的人员，各勘察设计、招标代理、造价咨询、市场监管等相关负责人。

三、拟邀

拟邀请国家发改委、住建部、清华大学、中国对外工程承包商会、大型央企高层领导及具有项目管理丰富经验的实战现场授课，结合经典实例分析，并进行现场答疑和互动交流。

四、收费标准

3600元/人（含培训、资料、电子课件、场地及培训期间午餐），住宿统一安排，费用自理。

五、培训内容

（一）：EPC项目招投标问题

1、 EPC工程总承包模式下，如何理解和定义工程变更和设计优化？

2、EPC量化设计任务书，明确各分区功能需求

3、EPC设计变更，以施工图为准，还是以初设图为准

4、EPC项目估算、概算、初设、施工图，土建、设备采购由哪些部分批准？

5、 EPC项目五证办理、桩基础检测，由哪方办理，费用谁出？

6、EPC优化节省的费用如何分配？如何控制降低质量的优化设计方案？如何管控工期？

7、当设计单位出现供图不及时、设代不到位、方案不合理、要求不合理等问题时，如何处理？

8、费率中标的总承包项目，其中达到招标规模的设备，是否需要公开招标？

9、工程总承包，分包是否要进行招投标？

10、工程总承包，总包方分包是否要进行招投标？

11、 工程总承包单位的资质要求

12、工程总承包人可以依约将设计或施工业务分包给具有相应资质的单位，在此阶段的分包是否要进行招投标？

13、前期设计服务企业可否参加工程总承包

14、如果具有相应资质的施工或设计单位将工程或设计任务再进行分包时，仍是否要进行招投标？

15、设计单位作为联合体牵头人的情况下，设计单位在项目管理方面应该承担怎样的职责？

16、设计方案投标补偿激励办法

17、项目实施过程中出现与合同约定严重偏离的情形时，如进度滞后、施工质量不理想等，如何处理？

18、优化调整中标设计方案

19、再发包与分包

20、在工程总承包模式下，宜对小的设计变更的管制放宽，宜鼓励承包人进行施工阶段的设计优化，优化结余可按分级累进法参与结余资金的分成

（二）：进度成本与分包风险管控与利润常见问题分析

1、利润大化之三个阶段、三类合同、八次估算、两次限额

2、分包采购方式与工作流程（项目部OR公司采购中的纠葛）

3、分包合同中的法规红线（建筑法及国办发2017 19号解读）

4、施工分包合同无效的认定及典型案例分析

5、施工合同无效如何结算及典型案例分析

6、施工合同责任如何承担及具体实务建议

7、合适的保护实际施工人的问题及具体实务建议

8、工程变更及意外事件带来的风险及其防范

9、工程签证流程、签证内容及签证的技巧

10、工程索赔程序的具体操作以及索赔技巧

11、法律风险及防范措施

12、收尾总结

（三）：工程项目投资管控理论与实务专题—工程项目控制总论  

一、项目前期的投资控制焦点问题

1、可研阶段投资控制的 3 个关键问题

①　融资模式“新”选择

②　项目选址决策

③　工艺方案及设备选型

2、项目管理模式选择对投资控制的影响

二、项目实施阶段的投资控制关键问题

1、项目造价控制四大核心工具

①　全生命周期造价管理(LCC)

②　价值管理(VM)

③　可施工性(Constructability)

④　建筑信息模型(BIM)技术

2、工程价款管理 10 大热点问题

①　现阶段按规定约定工程造价是适应中国市场环境的次优方案

②　现行建设法规否定价格包含原则，提倡合理风险分担

③　单价合同下结算工程量形成于历次期中支付的累积

④　承包人正确履行合同义务形成的工程量应予支付

⑤　违约者不受益原则及其适用范围

⑥　基于法规适用条件下的对号入座原则

⑦　现场签证是合同状态改变后的快速补偿机制，是合同的有力补充

⑧　从量支付原则

⑨　总价/单价包含风险的边界原则

⑩　解开合同之谜的三把钥匙

（四）：EPC 项目投资管控理论专题—EPC 投资管控八大利器  

一、EPC 项目投资管控的八大利器

1、“发包人要求”配合总价合同

2、模拟工程量清单配合单价合同

3、总价合同采用里程碑支付、单价按里程碑从量支付

4、EPC 两段式设计：标前设计可变更，标后设计无变更

5、任何业主的改变均需向总承包商支付对价

6、坚持标前下达设计限额， 鼓励标前设计优化， 限制标后设计优化， 未经批准的标后优化均为违约行为

7、总价无审核但应交付合格功能后支付，单价按周期从量支付

8、EPC 模式价格清单投标人应在编制价格清单时确保准确完整

（五）：工程造价纠纷解决思路与案例分析

一、招投标环节造价法律风险管控

1、如何理解投标下浮率和定额下浮率

2、投标文件完全没有响应招标文件却中标如何结算

3、投标人主动补充的措施项目如何结算

4、招标方能否通过清标删除招标清单项目

二、合同履行过程中常见造价争议纠纷

1、超限额设计的预算评审价能否作为结算价

2、如何区分施工图总价和清单总价的计价原则

3、如何理解平方米单价、综合单价、固定单价等概念

4、综合单价可否要求考虑不可预见的风险

5、调整施工方案是否需要重新考虑措施费

6、未完工程的临时设施费如何计算

7、市场价格波动调差时的材料范围如何认定

8、承包人出售施工现场地下挖砂时如何结算

9、信息价结算与认质认价的关系

10、能否约定任何设计变更下均不调整措施费

11、施工方能否依据错误的清单不按实结算

12、能否将暗塘淤泥能否纳入承包人自行考虑范围

13、重复列项时应如何结算

14、发包人针对不平衡报价的处理办法

（六）：全过程工程咨询控制要点与操作实务          

一、全过程工程咨询公司开展对于设计施工总承包管理服务实操

1、当前市场上并行推行全过程工程咨询总承包存在的主要问题；

2、当前市场上关于“全过程工程咨询公司”管理“设计施工总承包”的强烈需求；

3、如何进行设计施工总承包的招标和发包；

4、如何对EPC项目进行工程规划、工程勘察与设计的管理（做法和案例）；

5、如何结合两个“积极推广”新法规对于EPC项目整合项目管理、采购和施工管理（做法和案例）；

6、如何结合两个“积极推广”新法规整合投资咨询、代理招标、工程监理和造价咨询服务（做法和案例）；

7、全过程工程咨询服务中如何整合项目运行维护管理服务（做法和案例）。

二、全过程工程咨询公司管理EPC的组织、管理、法律、经济及技术理论实务

1、全过程工程咨询负责人领导力、组织机构和团队建设（做法和案例）；

2、全过程工程咨询组织协调中对于EPC质量进度成本管理的整合管理和范围管理（做法和案例）；

3、全过程工程咨询公司对于EPC项目中与相关人的沟通管理（做法和案例）；

4、EPC项目的冲突管理特点及争端解决、商务谈判、突发事故处理以及公关危机处理（做法和案例）；

5、EPC项目特有的设计施工深度融合、平行搭接下的价值工程分析和风险管理（做法和案例）；

6、全过程工程咨询中当前困惑的如何处理新版EPC合同管理（解读和案例）。

三、建筑师主导的全过程工程咨询管理实务

四、基于BIM的全过程工程咨询

标签：EPC工程项目招标投标,EPC工程造价投资管理,EPC工程总承包项目,EPC工程项目管理责任编辑：周震